Лидерство, карьера директора.

Вы узнаете: какие стадии должен пройти гендир, который хочет угнаться за развитием собственного бизнеса.

Павел Ковшаров,

Генеральный директор и основатель сети семейных парков развлечений Zамания и семейного пространства KidzRock Cafe, Москва.
Я создавал компанию с нуля. На себе прочувствовал, что со временем прохожу через определенные стадии развития бизнеса.
Можно выделить пять стадий, которые отличаются по уровню организации бизнеса, количеству сотрудников и вовлеченности основателя и руководителя. На
каждой из них генеральному директору важно менять свой функционал, находить иной способ общения с командой и осваивать новые компетенции. Иначе роста
не будет ни лично у вас, ни у вашего бизнеса.
По моей логике, каждый предприниматель хотел бы стать лидером, но у некоторых это не получится никогда. И это неплохо.

Душа компании. Создать атмосферу

На этом этапе у вас есть идея бизнеса и вдохновение, чтобы ее реализовать. В коллективе не больше 10 человек, большинство из них — друзья или знакомые.
Они безусловно верят вам. И вы, и сотрудники допускаете много ошибок. Но все готовы работать за идею. В этот период очень важна атмосфера в компании.
Я находился на этой стадии примерно два года. В определенный момент я уволил двух человек — архитектора и строителя. Они начали ссориться между собой.
Тогда у меня в компании было всего пять сотрудников.
Пришлось срочно искать новых людей в команду вместо уволенных. Однако я считаю, что на этой стадии атмосфера в коллективе важнее, чем
профессиональные навыки отдельных сотрудников. Именно в этот период закладывается культура компании.

Глава семьи. Поддерживать очаг

В этот период генеральный директор занимается строительством, добычей ресурсов, а также повышает экспертизу — свою и своих сотрудников.
Для меня одной из основных экспертиз было привлечение инвестиций. В какой-то момент у меня было займов на 350 млн руб., и все под мое честное слово.
Игнорировать эту область нельзя, потому что машина без топлива не поедет.
Привлечение инвестиций тоже очень важная экспертиза, которую потом нужно будет кому-то делегировать.

Наставник. Передавать знания

В компании уже работает примерно 50 человек. На этом этапе очень важно правильно нанимать персонал и обучать. Передача знаний — самая насущная
компетенция руководителя на этой стадии развития компании.
Делать это становится сложнее. Самый простой инструмент для трансляции знаний — личные встречи. Компания растет, и они проходят реже.
Важно искать новые способы. Так у нас в компании появился информационный портал, чаты, которые позволяли всех держать в едином информационном поле.
Ведь основная проблема между людьми — хоть в жизни, хоть в бизнесе — это неправильное восприятие одной и той же информации.

Координатор. Создать правила

Количество сотрудников может доходить до 100 человек. Важно и критично в этот период создать правила, по которым вы взаимодействуете: регламенты, процедуры, то есть описать все необходимые процессы. Мы вроде бы все это прекрасно понимаем, но не делаем этого.
Часто получается, что внутри каждого отдела в компании все классно, но между собой они не взаимодействуют. Проблемы возникают именно на стыке подразделений. Плюс мы продаем франшизу, поэтому нам было вдвойне важно описать процессы.
Мне пришлось нанять отдельного человека под этот функционал. Я нашел индивидуального предпринимателя, который получил у нас должность проектного менеджера по описанию бизнес-процессов. Он работал у нас до пандемии и получал приличную зарплату — 150 тыс. руб.
Этот человек детально вникал в процессы, находил в них ошибки, привлекал сотрудников к улучшению и в конечном счете исправлял недочеты. Затем он описывал процесс и либо вшивал его в «Битрикс», либо предлагал включить в функционал специалиста.
Благодаря его работе мы минимизировали количество проблем во взаимодействии между отделами. Мы получили нужные стандарты работы.
Описывать процессы постоянно нет смысла. Да и такие специалисты — дорогое удовольствие. Но сделать эту работу, чтобы увязать все блоки компании в единую структуру, однозначно надо.
Также на этом этапе важно автоматизировать все процессы. У нас большая часть задач ставится в «Битриксе». И если ко мне приходит руководитель с какой-то
просьбой, но я вижу, что он не внес задачу в систему, то я с ним не общаюсь.
Потому что контролировать большое количество задач невозможно, если этот процесс не автоматизирован. Соответственно, у руководителей аналогичное требование к своим подчиненным.

Лидер. Научиться доверять

Сейчас я перехожу как раз на эту стадию. В конце 2019 года, когда дела в бизнесе шли очень хорошо, вплотную работал с командой руководителей, которые должны были помочь мне перейти от операционного управления к стратегическому. Это одна из основных характеристик стадии лидера.
Тогда мне пришлось изменить структуру компании. За полгода я поменял почти всех руководителей, в том числе тех, которые не принимали новых правил и автоматизации. Например, расстался с руководителем службы поддержки гостей.
Он не принимал новую CRM и не видел ошибок, которые всплыли в работе кол-центра благодаря автоматизации.
Из-за коронавирусных ограничений мне сложно оценить переход к стадии лидера. Большая часть моих мыслей связана с выживанием компании. Тем не менее расскажу, каким я вижу руководителя и бизнес на этом жизненном этапе компании.
Во-первых, чтобы перейти к пятой стадии, критично проделать всю работу из предыдущего этапа. Если вы не опишете все процессы и правила внутри компании, то ничего работать не будет. Вы не сможете эффективно передавать дела и делегировать ответственность.
Во-вторых, на этой стадии возникает серьезный разрыв между основателем компании и ее сотрудниками. Им может не хватать его вовлечения. Будет возникать ощущение «раньше было лучше». Вы уже не семья, когда можно прощать друг другу ошибки. Вы — команда, скорость движения которой считается по наихудшему участнику. Команда не может позволить делать скидки сотруднику, который доставляет проблемы. Значит, внутри нее могут возникать новые сложности.
В-третьих, возникает вопрос о передаче руководителям полномочий. Люди безусловно будут ошибаться. И нужно будет справляться с желанием пожурить их после каждого промаха и сказать: «Смотри, как надо». Иначе с каждым таким разом они будут брать на себя меньше ответственности, зная, что ты их все равно поправишь.
Это основной челлендж на стадии лидера. Руководители привыкли думать: «Без меня ничего работать не будет. Я уеду в отпуск, и все остановится». Это не так.
Стадия лидера — самое подходящее время, чтобы спросить себя: «Являюсь ли я главным экспертом в компании и по каким вопросам?» Если нет, то как сделать
так, чтобы компания работала без вас лучше, чем с вами?
Нужно признаться в том, что есть люди гораздо умнее нас, значит, надо нанимать экспертов, а самому двигаться дальше.

https://e.gd.ru/870785