Внутренние проекты. “Звонилки”
Иногда я поражаюсь тому как свобода принятия решений рождает совершенно новые проекты внутри компании. Наша незаменимая Арина некоторое время назад придумала проект Звонилки. Мы столкнулись с тем, что набрать одновременно большое количество сотрудников в Парки очень сложно своими силами и даже с привлечением специализированных агентств (а через агентства еще и дорого). Что сделали наши ребята из HR? Они предложили сотрудникам наших Парков в свободное от их основной работы время (не в свои смены) приходить к нам в офис и работать в качестве рекрутера — приглашать потенциальных сотрудников к нам на работу. Таких ребят мы назвали ласково «Звонилки». Оказалось, что процент приглашенных и тех, кто в итоге устроился к нам в Парки, значительно выше у наших сотрудников, чем у стороннего агентства. Дело в том, что наши Звонилки говорят с потенциальными сотрудниками на одном языке и могут легко объяснить, чем надо заниматься и почему это им может быть интересно. Проект оказался очень эффективным, и мы стали использовать его постоянно при открытии новых Парков.
 
Кстати, процент рекомендаций у нас очень высокий (18-25%). Т.е. сотрудников, которые устроились в Парк по совету друзей/знакомых, которые уже работают. Это важный показатель, который показывает отношение к компании и, конечно, это позволяет нам экономить на привлечении новых сотрудников.
 
Внутренние проекты “Чужие башмачки”.
Ранее я уже рассказывал про этот проект. По принципу Гемба в течение 4 недель сотрудники офиса работали на разных позициях в Парках и выполняли определенные задания. Итогом, кроме изменения отношений между сотрудниками Парков и офиса, стали презентации каждой команды с предложениями по изменениям, которые нужно внедрить в наших парках, офисе, в целом в компании. Каждая команда подготовила презентацию со своими идеями и предлагала их запуск. Мы получили очень большое количество действительно крутых идей, которые вряд ли придумали бы просто сидя в офисе. Теперь наша задача постепенно организовать эти идеи и предложения. Часть из них будет реализована теми, кто их придумал. Наша задача мотивировать их к этому. Кстати этот проект занял второе место в премии WOW HR, обойдя такие компании как Burger King, Почта Банк, банки. И это был наш первый проект. Мне кажется есть отличный шанс в следующем году занять первое место.
 
Найм и Расставание.
Я по-прежнему инвестирую очень много времени в собеседование новых сотрудников. Все новые сотрудники офиса обязательно проходят через мое собеседование, и я принимаю окончательное решение. Сотрудники блока HR уже четко знают, что для них зарезервировано 2 часа в день на такие собеседования. Да, это много моего времени, но для нас критично иметь профессиональную команду и людей, с которыми ты говоришь на одном языке, с которыми приятно общаться, открытыми к новому, к обучению, близких по духу. На встрече я предупреждаю сразу, что каким бы ты профессиональным ни был, если ты остановишься в развитии, то компания тебя обгонит и нам придется с тобой расстаться. Также все новые сотрудники должны сразу четко понимать, что вы можете быть каким угодно профессионалом, но если вы не можете выстроить правильные отношения в команде и работать с другими коллегами уважительно, то долго у нас не продержитесь. Нам в команде не нужны конфликты.
 
Я очень много слушаю и записываю в блокнот или сразу в Potok, все что слышу от ребят, которых побеседую. Благодаря этому я получаю большое количество знаний о рынке и его разных аспектах, о работе разных компаний и разных подразделений. Благодаря этой информации мы внедрили много полезных инструментов у себя. Это отличный способ узнать все, что происходит на рынке и самые передовые инструменты в других компаниях. В частности, мне очень понравились некоторые инструменты из KFC.
 
Советы для собеседования.
Удивительно, почему большинство собеседуемых чувствует себя на встрече неловко, переживают и даже боятся. Ребята, если вы в себе уверены, то переживания — это точно лишнее. Просто будьте самими собой. Расскажите о том, что может быть интересно вашему собеседнику. Не надо казаться лучше — это сразу видно, правда. Но и наглеть тоже не надо. Иногда приходят экземпляры, которые делают одолжение от проведения встречи. Слушайте, вы лучше вообще не приходите. Мы вас не отправляем «в сад» сразу только по одной причине — мы с вас снимаем информацию, а не проявляем в вас заинтересованность. Еще раз повторюсь — нужно быть самим собой, честно рассказать о всех достижениях и ошибках, которые вы допустили (мы о них все равно узнаем). Это самое важное. Профессионала видно сразу. Сейчас поднять информацию о вашем прошлом очень несложно: от соц. сетей, до службы безопасности и работы с профессиональным сообществом (наверняка вы знаете, что практически всегда мы звоним предыдущим работодателям узнать их мнение).
 
Иногда у вас может не хватать профессионализма, но ваш энтузиазм и увлечение тем, чес вы занимаетесь может перекрыть нехватку каких-то знаний.
 
Еще один совет — получите обратную связь сразу, на встрече. Просто спросите у собеседника его мнение по поводу прошедшей встречи, что понравилось, а что нет. Возможно он даже сразу сможет объяснить, почему вы где-то себя плохо представили и у вас будет шанс объяснить это. Удивительно, но только 3-5% спрашивают об этом сразу на встрече.
Кстати, интересное наблюдение, если на встрече сказать человеку что он производит впечатление мягкого человека, не комментируя плохо это или хорошо, то у него практически сразу появляются металлические нотки в голосе.
 
Часто на встрече я прошу собеседника оценить себя по 10-бальной шкале по итогам собеседования. Интересная статистика – практически 50% называют оценку близкую к моей. При этом мне такая оценка дает возможность посмотреть как потенциальный сотрудник относится к критике, как умеет анализировать ошибки, принимать их и исправляться.
 
Увольнение.
Всегда старайтесь говорить с человеком, который увольняется. Независимо от того, кто стал инициатором. Человек, который уходит может рассказать о вашей компании гораздо больше, чем тот кто работает, потому что ему уже нечего терять он готов вам «открыть глаза» на некоторые процессы в компании. Это может быть очень полезно. Иногда люди уходят, но готовы потом вернутся. Иногда они могут не сработаться в коллективе и нужно понимать — это причина в человеке, который ушел, или который остался. А иногда нужно просто выслушать человека. Всегда лучше оставаться с бывшими сотрудниками в хороших отношениях, даже если он вас подвел.
 
Бирюзовые эксперименты.
В бирюзовый организации нет руководителей, ну или почти нет. У нас организация не бирюзовая J, но мы проводим эксперименты с некоторыми подразделениями. Например, юридический блок у нас отлично работает без руководителя. Все ребята очень профессиональные, высокоорганизованные и за ними не нужно следить. Они самостоятельно распределяют задачи внутри коллектива, подменяют друг друга и помогают. Каждый сотрудник компании знает, что всегда может обратится за помощью к конкретному юристу или просто за советом к любому из них, в том числе и по личным вопросам. Более того, юристы предлагают сами консультации по личным вопросам.
 
Закупки у нас также работают по такому же принципу. Не скажу, что все идет также хорошо, как у юристов. Но в целом эта структура работает очень неплохо. Пока нет задачи ставить блок закупок в подчинение кому-то.
 
Общие выводы — эксперимент успешный и такие проектные команды вполне отлично могут работать в организации с классическим стилем управления. Но тут есть ограничения — вряд ли это будет также успешно работать в команде более 5 человек или, например, в таких подразделениях как бухгалтерия или финансы. Там должны быть четко заданные векторы развития, расстановка приоритетов и контроль. Т.о. можно создавать проектные или профессиональные команды без руководителя с численностью не более 5 человек. Эти команды должны быть созданы для решения конкретного проекта – запуск ИТ продукта или нового бренда, или решать профессиональные ежедневные вопросы в рамках своего узкого профессионального профиля.