Последние недели мы живем в новой реальности, которая так или иначе связана с Кемеровской трагедией. Для кого-то это очередная трагедия где-то там. Мы все стали более толстокожими, потому, что из новостей мы практически каждый день слышим о трагедиях, смертях, войнах и новостные сайты начинают манипулировать нами, раздувают любую трагедию до невероятных размеров, просто чтобы докричаться до нас, пробить выработавшийся нами новостной иммунитет. Кто-то очень лично воспринял Кемеровское горе. Но факт в том, что это запустило целый ряд серьезных изменений во многих сферах жизни и бизнеса в России. На наш проект это также очень сильно повлияло. С чем мы столкнулись:
 
  • Отток гостей в ТЦ Москвы и МО составил 25-30%. В регионах ситуация иная – там отток составил от 10% до 50%. Мы понимаем причины, что это явление временное, но так или иначе это приводит к снижению в том числе и наших показателей на краткосрочном горизонте.
  • Значительное увеличение проверок и контроля со стороны проверяющих органов, что приводит к дополнительным затратам. Так как нет никакого плана проверок, эвакуации, все происходит очень хаотично, управляющие работают на пределе. Очень жаль, что проверяющие не имеют какого-то четкого общедоступного графика проверок и контроля. Как мы знаем, иногда сам факт подготовки к проверке значительно улучшает состояние ТЦ. Хаотичные проверки приводят к полному непонимающие ситуации как со стороны ТЦ, так и самих проверяющих. Более того — нет какого-то общедоступного чек листа проверки. Каждый проверяет как считает нужным. Наличие такого чек листа помогло бы и нам и самим проверяющим. Иначе, получается, что один проверяющих обращает внимание на то, что не наклеен порядковый номер на пожарном шкафе (ну реально кому он там нужен), а другой не замечает отсутствие системы АПС в помещении. Основная проблема, как я уже писал ранее, в том, Что Арендодатель перевешивает на Арендатора адаптацию системы пожарной сигнализации и пожаротушения, а также их эксплуатацию. К чему это приводит? Сигнал от центрального пульта просто может не дойти до конкретной двери. Это в корне не верно. Т.о. проверяющие не меняя инструмент контроля просто более рьяно проверяют все тоже самое по стандартным методикам. Жаль также что МЧС не принимает никакого участия в воспитании и обучении детей тому как вести себя в ЧС. Откуда в итоге дети должны об этом узнать? Этого не преподают в садиках и школах (возможно в школах на уроках ОБЖ, наверное, с 8 класса).
Независимо от трагедии, произошли и другие изменения в нашей отрасли:
 
  • Увеличении конкуренции со стороны локальных игроков. Тут ничего не поделаешь, это нормальное развитие рынка. Нужно быть быстрее, лучше, эффективнее. Дело в том, что наш успех привлек естественное внимание других предпринимателей, которые сказали «о, я тоже так хочу». Это запустило процесс перехода нашей ниши из голубого в алый океан.
  • Увеличение ставок аренды за счет нечистых на руку конкурентов, которые экономят на белых зарплатах и на налогах, и за счет этого могут предложить большие ставки. Но что с ними произойдет, когда их заставят платить белую зп и налоговая разберется в их структуре владения и доначислит налоги и заставит перейти на ОСНО? Что будут делать ТЦ, когда налоговые претензии будут предъявлены к их контрагенту? Проверка может легко коснутся и самого ТЦ. Иногда жажда краткосрочной наживы ТЦ затмевает нормальные доводы. С этим работать сложнее. Только за счет более эффективной работы внутри и с самими ТЦ. Мы не готовы идти по такому же пути, т.к. у нас долгосрочная стратегия развития бизнеса, которая предполагает прозрачность для сотрудников, арендодателей (ТЦ), инвесторов и государства.
  • Увеличение затрат на внутренние процессы связанных с масштабированием — развитие кол центра, службы клиентского сервиса, тренинг центра, автоматизации процессов. Во все это мы инвестируем, чтобы создать компанию с действительно высоким уровнем сервиса для наших гостей.
Что с этим делать? Как развиваться дальше?
 
Мы приняли решение фокусироваться на повышении эффективности наших процессов, больше инвестировать во внутреннее развитие. Сейчас у нас полным ходом идет процесс автоматизации финансового учета; мы запустили внутренний аудит, в том числе по стандартам МСФО; Развитие системы обучения, в том числе системы дистанционного обучения (специальная платформа) и института наставничества; улучшение службы эксплуатации и ремонта (скоро покажу какую мы купили машину в Нидерландах за кучу долларов для автоматической мойки шаров); автоматизации процессов документооборота и развития сайта; дополнительные инвестиции в безопасность гостей и сотрудников.
 
Менторство или институт наставничества. Мы усилили команду и начали развивать институт наставничества. Он себя очень хорошо зарекомендовал. Через наставников, которые являются провайдерами информации, мы доводим до всех сотрудников в парках информацию по обслуживанию. Через своих коллег-друзей они воспринимают информацию быстрее, живее и охотнее. Кроме того, такие менторы, по сути являются кадровым резервом для дальнейшего развития в менеджеры и управляющие. К этому моменту у них уже будет необходимый багаж знаний, в том числе и по обучению сотрудников на местах.
 
Директор хорошего сервиса
— на такую должность недавно к нам присоединялась коллега. Первоначальная задача конечно настроить все процессы кол центра, но, как видно из названия, задача более глобальная. Нужно отслеживать взаимодействие с Гостем на всех этапах — рекомендации/отзывы — сайт – колл-центр — менеджер в Парке — кассир, официант, аниматор — получение обратной связи. На каждом из этапов можно сделать свою задачу как очень круто, так и накосячить. Но важно не только понимать эти этапы, контролировать их качество, но и найти инструмент, который позволяет контролировать, быстро реагировать и исправляться.
 
Индекс NPS. Инструмент контроля качества обслуживания.
Ранее я писал о том, что наша компания одна из немногих на рынке оказания услуг и в ресторанном бизнесе (мы все-таки работаем на стыке) использует индекс NPS. Недавно Арина внесла изменения в это индекс. Если ранее мы отслеживали только общий индекс по всем гостям по парку, то теперь мы отслеживаем индекс NPS по каждому показателю — Кол центр, официант, банкетный менеджер, качество меню/торта и общая удовлетворенность и все. это по каждому Парку. Это позволяет очень четко понимать где нужно каждому из парков подтянуться. Возможно где-то заменить поставщика, а где-то улучшить одно из направлений. Использование этого индекса является также ключевым показателем эффективности Управляющих парками (одним из конечно).
 
Благодаря тому базису, который нам удалось создать за 3 года и особенно за последний год, мы с меньшими потерями чем другие игроки проходим все эти сложности.
 
Например, мы видим:
— что боулинги и парки развлечений с автоматами теряют последние 3 года по 15-20% от своей выручки год к году.
— локальные игроки, которые еще недавно хотели построить Парк аналогично нашему не очень понимают или не хотят им управлять дальше. У нас несколько предложений о покупке.
— Узкоспециализированные проекты, такие как батутные центры, скаладромы, маленькие детские площадки, не выдерживают конкуренции и вынуждены закрываться
— Большое количество проверок приводит к серьезным переделкам, а иногда, к сожалению, и закрытию проектов. Этого можно избежать только большими инвестициями на первоначальном этапе.
 
Т.е. мы видим, что рынок сам естественно меняется таким образом, что сейчас могут себя хорошо чувствовать только Сильные игроки, с Сильной командой управления, прописанными и четко соблюдающимися бизнес процессами, с хорошей инвестиционной базой. Рынок за ближайший 1-1,5 года очень сильно изменится. Количество игроков уменьшится, узкая специализация будет заменена на «все включено».
 
Поэтому я призываю других игроков строить бизнес вместе. Вместо глупой арендной конкуренции консолидировать нашу позицию при общении с Арендаторами. Если вы хотите построить 1-2 проекта сами, то вам нужно серьезно задуматься как с точки зрения управления, так и с точки зрения выхода из этого бизнеса позднее. Это будет невозможно сделать на нормальных условиях.
 
В качестве хорошего решения – франшиза Zамании. Кроме силы бренда, прописанных процессов, сильной поддержки не только на момент запуска, но и каждый день после, вы получите возможность стать частью большой компании, защитив таким образом свои инвестиции. Это действительно важно.
 
Давайте перестанем думать категориями «отбил свои инвестиции за 3 года» и перейдем к терминам капитализации, ликвидность активов, силы бренда. Работа на более высоком уровне возможна только в случае если вы будете частью большого проекта.