Некоторое время назад мой бывший коллега по компании Columbus IT мне задал несколько вопросов. Мне кажется светы на них могут быть интересны не только ему
 
«Хорошей темой для личного блога и продвижения CEO было бы интересно рассказать про «стартап и инновации». Мне было бы очень интересно узнать твое мнение.»
 
— Считаешь ли ты Zаманию по-прежнему стартапом или уже просто большой компанией?
 
— Несмотря на то, что сейчас мы уже построили 11 парков и у нас примерно 500 сотрудников, я по-прежнему считаю, что Zамания — это стартап. Вопрос не в размере компании, а в том, как мы себя ощущаем. Так же очевидно, что еще далеко не все внутренние процессы отстроены. Это и невозможно, и не имело смысла делать. Нельзя впихнуть быстрорастущего ребенка в деревянные колодки, даже если они отличного качества. Он просто не сможет нормально ходить и сформирует себе неправильную стопу. В некоторых вопросах отсутствие прописанных процедур и регламентов мешает, но в целом, я считаю, что это скорее плюс для растущей компании. Нужны скорее не процедуры, а правила работы. Что еще отличает стартап от зрелой компании? Скорость принятия решения. Скорость, с которой мы пробуем новые идеи. Иногда это стоит дорого и идеи приходится выкидывать. Но тут важно пробовать, не боятся отказываться от неправильного проекта. Пока у нас получается быстро принимать решения, хотя я считаю скорость недостаточной. Постоянно корю себя за то, что мы движемся очень медленно, что какие-то задачи делаем неделями, а не днями, или днями, а не минутами. Хочу, чтобы мы научились принимать решения и действовать быстрее. Для этого, в том числе, я должен научится и научить свою команду делегировать задачи и не боятся ошибаться. Ключевое отличие любого успешного предпринимателя и любой успешной компании — СКОРОСТЬ. Если ты можешь быстро принимать решение и самое главное их быстро реализовывать, то ты выиграешь. Если будешь сидеть и анализировать, а потом еще раз анализировать, потому все взвешивать, делать фокус группу, совещаться и т.д., и т.п., то тебя просто обойдет другой человек, который «не знал, что так нельзя делать» и не боялся пробовать, падать и опять подниматься, чтобы попробовать очередной раз. Сейчас только СКОРОСТЬ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ и их реализация может сделать вас успешнее других.
 
 Когда команда перестает быть стартапом?
 
— Когда начинают проводить много митингов, одеваются в костюмчики и появляется куча заместителей. ))
Команда перестает быть стартапом тогда, когда теряет первоначальную идею, когда теряется азарт первооткрывателей и «мы это сделаем и всех порвем» меняется на «мы сделали очередной проект» и «пора бы уже домой», т.е. самое главное, что отличает стартап от уже зрелой компании это наличие особой атмосферы и идеи проекта.
 
— Может ли быть стартап с 5000 сотрудников?
 
— Однозначно может. Например, ВкусВилл или SpaceX я считаю стартапами. Там людей побольше чем 5000 работает. )
 
Секрет успеха ВкусВилл, который я буду детально изучать и внедрять частично у себя — это внедрение принципов Бирюзовой компании. Они теперь ее не только внедряют у себя, но и пропагандируют и обучают. Так что пойдем к ним учиться. Бирюзовые компании, это компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности.
 
 
Очень был рад встрече с Андреем Кривенко. Он открытый, умный и готов делится информацией. Предлагаю учиться у него, так же, как и у других умных и успешных предпринимателей. Только общение в социуме успешных, может перевести тебя на качественно новый уровень. Никакое прочтение книг не сделает тебя предпринимателем, и ты не сможешь почерпнуть той силы и духа, которую можно черпать у состоявшихся успешных личностей.
 
Возвращаясь к количеству сотрудников в компании. Я считаю, что вопрос не в количестве, а в созданной внутренней корпоративной культуре. Именно такую культуру я хочу создать в компании Zамания. Культуру доверия, открытости, лидерства, ответственности, взаимопомощи, профессионализма.
 
— Инновации создаются только в стартапах или в уже давно сложившихся стабильных компаниях?
 
— Создание инноваций зависит только от внутренней атмосферы. Если атмосфера в большой компании поощряет возможность пробовать и создавать, то они, конечно, и там будут появляться и развиваться. Просто в небольших компаниях они создаются обычно основателями или группой тех, кто компанию начинал, а в больших компаниях делать это только силами отцов основателей уже невозможно, и необходимо создавать атмосферу, которая позволит зародиться и развиваться новым проектам внутри компании. Такие вещи нужно поощрять. Известный пример такого поощрения — сотрудники компании Google могут тратить на свои проекты до 20% рабочего времени. Не знаю, работает ли это правило по-прежнему, но знаю точно, что именно из таких проектов родился не один десяток продуктов Google. Думаю, что это было правильнее, эффективнее, дальновиднее и дешевле, чем покупать готовые команды и стартапы.
 
— Для создания инноваций нужны отдельные фокус-группы или это может делать любой человек?
 
Недавно в книге «Создавая инновации» прочитал очень много интересного и проанализировав, понял, как это все произошло со мной и моим отделом. Теперь многие глобальные процессы буду строить и решать значительно эффективнее и быстрее.
 
— Мне кажется, это может сделать любой человек, который решает какую-то боль/проблему других людей. Правда, иногда, основатель сталкивается с «ошибкой создателя». Ты влюбляешься в свой проект и не видишь его изъянов или вообще отсутствие его необходимости кому-то кроме тебя. Поэтому важно провести необходимый анализ. И, прежде всего, пообщаться с потенциальными клиентами этого сервиса или товара. Нужно растопырить уши и слушать, постоянно слушать и вносить изменения. Я не верю, что какая-то фокус-группа может создать абсолютно новый продукт. Никакая фокус-группа не создаст товар или услугу, которого не существует. А именно такие услуги или товары нужны, нужно создавать голубой океан. А вот устроить мозговой (управляемый) штурм профессиональной командой — отличный вариант для создания нового продукта или услуги. В управляемому штурме вы накидываете десятки идей, а потом анализируете каждую, и отказавшись от 99 вы находите сотую, которая может перевернуть целую отрасль.