Инструкция: как собственнику передать полномочия наемному гендиру

В начале 2020 года я понял две вещи: я перегорел и мне уже не хватает опыта. Решил найти генерального директора и за год передать ему дела. Нанял человека, и к концу I квартала мы согласовали с ним основные условия. Так получилось, что новый гендир пришел к нам в самый разгар коронакризиса.

Когда операционное управление было на мне, даже во время отпуска я работал, отвечал на звонки. Сейчас операционными вопросами занимается генеральный директор, а я могу спокойно съездить в отпуск с семьей. Сосредоточился на направлениях, которые оставил за собой: GR, PR, поиск инвесторов и развитие бизнеса.

 

 

Провел SWOT-анализ

 

Я нарисовал квадрат и разделил его на четыре части: сильные и слабые стороны, возможности и риски. Вот что я записал, когда размышлял о необходимости найма генерального директора.

 

Сильные стороны и возможности:

• дополнительное время, которое можно потратить на стратегию развития;
• сильная экспертиза, которая даст толчок в развитии бизнеса. Особенно ценно, если компания вышла на плато;
• новые связи на рынке (если кандидат пришел с этого рынка). Вероятность, что у кандидата есть связи в администрации Москвы (это было бы преимущество, но нам не повезло);
• знание специфики других отраслей, что тоже может помочь в развитии бизнеса.

Риски и слабые стороны

1. Человек окажется «не тем парнем» и не найдет общий язык с командой. У нас так и получилось, поэтому пришлось сменить практически всю команду руководителей. Поскольку очень важно, чтобы команда и гендир понимали друг друга с полуслова. Хуже всего, когда возникают конфликты с собственником — у нас этого не произошло, но риск был.

2. Человек окажется мошенником. У директора появляются большие возможности. Есть риск, что он будет больше учитывать свои интересы, нежели интересы компании или акционера. Нужно делегировать и доверять, но контролировать. Существуют точки контроля, которые я постоянно смотрю, финансовые отчеты, еженедельные встречи со всеми руководителями. Я не отпускаю от себя команду и компанию в целом. Если возникнут проблемы, я быстро смогу вникнуть во все вопросы.

3. Неправильная продажа. Собственник любит свою компанию и видит ее немного в другом свете. Возникает желание немножко приукрасить свой бизнес. Но потом кандидат приходит и видит, что на самом деле картинка несколько отличается. Из-за этого может возникнуть разочарование. Я постарался честно описать ситуацию, более того, спрашивал, точно ли человек готов выходить в тяжелое для компании время (апрель 2020 года — разгар коронакризиса).

4. «Сойти с ума». Это может произойти и с собственником, и с генеральным директором.

Например, собственник решил перекрасить все в розовый цвет или изобразить везде розовых пони. И генеральный директор, у которого есть показатели работы (KPI, EBITDA и др.), должен работать с таким собственником.

То же самое может произойти и в обратную сторону. У человека появляется очень много возможностей, он управляет большой компанией. Однажды утром он просыпается и думает: «Раз я генеральный директор, раз я всем управляю, зарабатываю деньги, то пора мне становиться собственником или партнером». И приходит к собственнику с предложением отдать половину бизнеса. Риск «сойти с ума» с самого начала нужно проработать и прописать.

 

5. Увязнуть в микроменеджменте. В моем случае риск сработал. Я назвал его «мне нужно поменять этот шрифт».

Я управлял компанией пять лет. И тут приходит генеральный директор, забирает управление и начинает делать все немного по-другому. Все хочется поправить — реклама неправильная, шрифты неправильные, продавцы в колл-центре неправильные фразы говорят. Можно вмешаться и заставить все переделать. Но это приведет к тому, что собственник опять замкнет многие вопросы на себе. Я вовремя одумался, сам себя ударил по рукам и продолжил передавать задачи.

 

Нанял гендира по алгоритму

 

Мои дальнейшие действия можно представить в виде пошаговой инструкции.

1. Собрал отзывы бывших нанимателей и коллег. Я нашел гендиректора не через HeadHunter. Просто всем рассказывал, что хочу передать управление наемному менеджеру, и спрашивал, могут ли мне кого-нибудь порекомендовать. Давали контакты разных людей, и я с ними общался.

Прежде чем принять человека на работу, я провел серию собеседований с ним, пообщался с его подчиненными, руководителями и партнерами. Не все отзывы были суперидеальными, но с некоторыми вещами я был готов мириться. Например, человек из партнерской компании назвал кандидата жестким. Для него это плохое качество, а для меня — хорошее, потому что такой руководитель будет отстаивать мои интересы.

2. Заранее обсудил и зафиксировал условия. Перед тем как начать искать сотрудника, я подготовил описание на три страницы: какого человека ищу, с какими знаниями, функционалом, опытом; какие цели, задачи и KPI ставлю; какое вознаграждение могу предложить; как я вижу взаимодействие между нами и по каким вопросам, как снизить риски. По сути, я ответил на вопрос зачем мне нужен генеральный директор, какой я вижу команду и компанию при новом генеральном директоре.

Эти вопросы мы обсудили с генеральным директором не меньше трех раз. Итоги зафиксировали на бумаге. Кроме того, мы обговорили, что я хочу получать и какую обратную связь буду давать. Ко всем этим вопросам мы часто возвращаемся, смотрим, что нужно поменять, на чем больше сфокусироваться.

Плавно передал дела. Во время собеседования я выяснил, что у гендира получается лучше всего, и сначала передал ему именно это. Первое, что он на себя взял, — это финансы и администрирование. Только на четвертый-пятый месяц я начал передавать коммерцию, маркетинг и IT.

Благодаря такому подходу на человека не свалился сразу огромной объем информации. Сначала он разобрался с тем, во что и так был погружен. А потом постепенно взял на себя другие блоки. Процесс передачи полномочий прошел комфортно, никакой перегрузки у гендира не случилось.

Часто происходит иначе. Собственник думает: «Раз я плачу много денег крутому руководителю, то можно просто свалить все на него, пусть сам разбирается». Я считаю, что каким бы крутым менеджером ни был управленец, бизнес-то ему незнаком. Нужно дать время войти в курс дела.

3. Разграничил полномочия. Сейчас, когда работа с гендиром почти устоялась, важно сформулировать правила разграничения полномочий. Я провел стратсессию с руководителями команды — это генеральный, коммерческий, операционный директора и еще пять топ-менеджеров. Рассказал, какой вижу компанию, как она будет развиваться, чем буду заниматься я, в чем разница между моими задачами и задачами гендира.

Я четко обозначил, что занимаюсь GR, PR, поиском инвесторов и развитием бизнеса (новыми направлениями, форматами). Продолжаю вникать в вопросы бюджетирования. Обязательно раз в неделю буду встречаться с командой. Если у меня возникают какие-то вопросы, идеи, предложения, я передаю их. Люди видят, что я погружен в вопросы бизнеса.

Если у кого-то в команде возникает вопрос ко мне, то при ответе я ставлю в копию гендира или приглашаю его. Со мной не может быть коммуникации без руководителя, иначе это приведет к двоевластию.