Статья ЭКСПЕРТ. Чем удивить детей и мир

Основатель компании «Zамания» Павел Ковшаров строит крупнейшую сеть семейных парков развлечений для детей и планирует экспортировать свои проекты в другие страны. Успех этого бизнеса он связывает с его глубокой клиентоориентированностью, созданием качественной системы автоматизации всех процессов и кооперацией с другими игроками рынкаЧем удивить детей и мир

Дело было зимой. Выл холодный ветер, вместо детских площадок виднелись только большущие сугробы, а дорожки превратились в один огромный каток. Папа и двухлетний сын наблюдали за всем этим из окна своей столичной квартиры. Они очень хотели поиграть и подурачиться, но не дома. Оказалось, что даже в Москве совсем мало мест, куда можно было бы отправиться вместе. И тогда придирчивый отец Павел Ковшаров, работавший в то время топ-менеджером Yota, решил подарить своему малышу собственный парк развлечений — место, где детям было бы интересно, безопасно, можно было бы вкусно поесть и вдоволь наиграться. Так четыре года назад началась история компании «Zамания», которая развивает на российском рынке сеть семейных парков развлечений.

Впрочем, сегодня детские игровые зоны уже не редкость, а скорее массовое явление. В последнее время они появляются не только в крупных городах-миллионниках, но и в небольших населенных пунктах. Многие расположены при торговых центрах: родители могут оставить детей в игровой комнате, а сами отправиться за покупками. На рынке появляются и новые проекты, более известные как города профессий: «Кидзания», «Кидбург», «Мастерславль» и др. Как правило, это красочно оформленные площадки, где детям исходя из определенного сценария предлагается попробовать себя в том или ином деле, побыть доктором, машинистом, продавцом.

Семейные парки развлечений, которые придумал Павел Ковшаров, стоят несколько особняком в этой череде проектов. «Главное в нашем проекте — нацеленность на возврат посетителей. По сути, мы создали дворовую площадку, но гораздо более крутую, продуманную, качественную и в помещениях, где также можно поесть и отметить свой личный праздник. На дворовой площадке детям никогда не надоедает играть, хотя там количество и пространство игровых элементов очень ограниченное. А в города профессий дети готовы приходить не раньше чем через год, так как дважды по заданному сценарию играть неинтересно», — говорит он.

Уже сегодня «Zамания» — лидер в сфере детских парков активного отдыха по выручке и качеству обслуживания. По собственным данным компании, объем рынка детских проектов в помещениях составляет порядка 10 млрд рублей, из которых 50% приходится на Москву и Санкт-Петербург (из них на долю «Zамании» — 20%). Прямых конкурентов, которые развивают подобный формат не много: к примеру, одних из главных игроков — компания Joki Joya, которая запустила свои семейные парки активного отдыха в Санкт-Петербурге примерно в то же время, когда в Москве открылись первые парки «Zамании».

Сегодняшние амбиции «Zамания» высоки. «Мы стремимся создать крупнейшую сеть семейных парков развлечений в помещениях не только в России, но и в мире. Для этого мы создали очень серьезную базу, в том числе ее информационно-технологическую часть. У нас внедрена CRM-система, система бронирования и много других важных проектов, которые несетевые игроки позволить себе не могут, а другие сетевые компании не тратят не это деньги», — объясняет Павел Ковшаров. К концу 2019 года его компания нацелена достичь оборота 1,8 млрд рублей (в прошлом году было 1,5 млрд). Прежде всего, это органический рост — открытие новых парков по всей России (на данном этапе таковых 17), как собственных, так и по системе франчайзинга. В 2020 году «Zамания» намерена запустить подобные семейные парки развлечений в США и в европейских странах.

Основатель компании «Zамания» Павел Ковшаров 30-02.jpg ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ

Праздник к нам приходит

Сегодня на рынке появляются новые форматы на стыке направлений, которые раньше никто не пытался объединить. «К примеру, появляются фудхоллы — много разных ресторанов под одной крышей, киберстадионы — когда компьютерные игры совмещаются со стримингом, то есть потоковым онлайн-вещанием. Возникают и новые парки развлечений — например, при объединении VR (виртуальной реальности) и киберстадионов появилась компания Arena Space. А если говорить о нашей компании, то мы появились благодаря объединению форматов детских развлечений, проведения праздников и развития семейных кафе», — говорит Павел Ковшаров.

По его словам, появление новых форматов не случайность, а закономерность. Прежде всего, он выделяет пять трендов-условий, которые привели к тому, что появился проект «Zамания». Первые три тренда относятся к изменениям на рынке торговых центров за последние пять лет. Во-первых, ухудшились их экономические показатели: доходность упала примерно в полтора-два раза. Второе — превращение традиционного ритейла в ритейл эмоций: торговые центры все чаще становятся не местом совершения покупок, а местом для развлечений. Третий тренд — освобождение огромных торговых пространств из-за банкротства розничных компаний, особенно в фешн-индустрии. Кроме того, сказывается так называемый эффект «Амазон», когда люди вообще перестают ходить на шопинг в торговые центры и покупают онлайн.

Следующие два тренда характеризуют изменение поведения потребителей в последние годы. Это акцент на здоровый образ жизни: сегодня большинство людей занимаются или хотят заниматься спортом, стремятся привить привычку активного образа жизни в своих семьях. И — инвестиции в детей: всё то, что взрослые недополучили в своем детстве, они пытаются впихнуть в своих детей. И дело даже не в том, чтобы обеспечить их занятость, — и в советское время многие занимались в разных кружках, — а в материальном обеспечении, когда детей окружают всевозможными игрушками и развлечениями.

Концепция семейных парков приключений «Zамания» предполагает создание детского праздника «под ключ», когда все можно получить в одном месте — развлечения, вкусную еду, фото, видео, анимацию, шоу, мастер-классы. Условно говоря, гости получают «три в одном»: большую игровую площадку, семейное кафе-ресторан и пати-румы, так называемые комнаты празднования дней рождений.

Идею создания своих парков Павел разработал, побывав в Скандинавии. «В частности, мы брали за основу проекты Leo’s Lekeland, HopLop — и модернизировали их. Там, по сути, вся площадка — это большой лабиринт с различными горками, а у нас лабиринт занимает всего пять процентов. Кроме того, у них не семейное кафе или ресторан, а столовая, как в “Икее”, только по-другому реализована. Брать за основу проекты в других европейских странах или в Америке было невозможно, потому что подобного там до сих пор нет», — говорит г-н Ковшаров.

Проект «Zамания» молодой, с 2015 года в него вложено порядка 1,8 млрд рублей. Первые деньги были Павла Ковшарова и его партнера Александра Маркова, потом привлекались заемные средства, а потом в создание семейных парков пошли инвестиции фонда «Основа» (управляется двумя бывшими собственниками девелоперской компании «Мортон» Егором Храмовым и Александром Ручьевым, сейчас им принадлежит 30% компании «Zамания»).

За всю историю своего проекта Павел Ковшаров не взял у банков ни одного кредита, разве что за исключением овердрафта в Сбербанке. «Я занимал деньги у всех знакомых: представьте, когда все закрутилось, у меня было 450 миллионов рублей личных долгов. Никакой банк не выдаст таких средств — не только в начале развития компании, но даже сейчас, когда мы уже начинаем крепко вставать на ноги. Зачастую банки лишь пропагандируют поддержку малого и среднего предпринимательства, в реальности совсем другое. Банкам нужна залоговая база — недвижимость или машины, разного рода оборудование. У нас ничего такого нет, поэтому мы банкам неинтересны».

Сейчас «Zамания» только вкладывает деньги в проект, а вся прибыль реинвестируется. Вместе с тем, по расчетам компании, плановая окупаемость проектов составляет порядка трех с половиной — четырех лет, операционная рентабельность — 25–30%. Безусловно, многое зависит от конкретных локаций, площадок, торговых центров. К примеру, в компании гордятся тем, что некоторые парки показали результаты лучше плановых: окупаемость наступила примерно за два года. Однако в регионах вложенные инвестиции возвращаются дольше, чем в Москве.

В широком плане затраты «Zамании» в основном уходят на создание самих парков развлечений, работу управляющей компании и поддержку системы автоматизации. К примеру, каждый новый парк семейных развлечений обходится примерно в 65–70 млн рублей. При его строительстве половина инвестиций уходит на ремонт, остальное — на игровое и кухонное оборудование.

Создатели «Zамании» хотели создать в помещении аналог дворовой площадки, где есть много возможностей для игр и проведения досуга 30-03.jpg

Как построить парк развлечений

Все проекты «Zамании» расположены в торговых центрах, и главное, на что ориентируются в компании при выборе новой площадки, — это безопасность. «Нам необходимо две — две с половиной тысячи квадратных метров с высотой потолков от пяти с половиной метров. И у нас определенные требования к инженерии — вентиляции, системе пожаротушения, дымоудаления, наличию аварийных выходов. Найти площадку, соответствующую всем нашим параметрам, сложно, потому что раньше таких проектов, как у нас, в торговых центрах вообще не существовало, поэтому не было необходимости устанавливать повышенные требования. Или, например, высота и площадь предлагаемых площадок нам подходят, а современную систему пожаротушения предлагают сделать самостоятельно, и затраты на нее доходят до пяти миллионов рублей. Мы в такие торговые центры не идем, нам необходимы те, которые изначально соответствуют всем требованиям безопасности», — говорит Павел Ковшаров.

Большое значение в «Zамании» уделяют философии своих проектов. «Наши парки — это своего рода место диджитал-фри. То есть без телефонов, телевизоров, игровых приставок и так далее, которые постоянно окружают современных детей, — поясняет Павел Ковшаров. — Это не означает, что мы забираем имеющуюся технику при входе. Это значит, что на наших площадках гаджеты попросту становятся не нужны. Дети очень любят играть, знакомиться с новыми друзьями, поэтому мы, с одной стороны, даем им возможность разных форм активностей, с другой — социализацию», — рассказывает г-н Ковшаров.

Целевая аудитория парков — семьи с детьми от двух до двенадцати лет. Взрослые за билет не платят, только за детей старше двух лет. Придя в парк, гости попадают в единую зону, где родители могут играть вместе с детьми или находиться в кафе. Исключения — специальные пати-румы, которые заказывают для проведения индивидуальных праздников, и пространство для малышей двух–четырех лет, куда пускают только с родителями. Последнее отделено от других, более подвижных старших ребят. Самые активные гости, составляющие ядро «Zамании», — дети пяти–восьми лет. А вот подросткам может быть неинтересно в парке, но не потому, что они не смогут найти себе занятие по душе, а потому, что считают себя взрослыми.

Каждый парк «Zамании» стараются сделать уникальным, не желая создавать кальки. Как правило, внутреннее наполнение игрового пространства — это много геопластики, различные скалодромы, лабиринты, батуты и проч. В новых парках появится зона интерактива — например, дети нарисовали рыбку, отсканировали, а затем она ожила и поплыла по стене. Не забыты и малыши, у которых наибольшей популярностью пользуется обычная песочница, но с разноцветным песком. К тому же в песочнице у дома можно играть только летом, а тут — круглый год.

При этом игровое оборудование почти на 90% закупают в России. «Конечно, некоторые элементы нашего парка — допустим, мягкий элемент флекст, который используется в лабиринтах, — не производится в России вообще, только в Китае. Практически все остальное: кубики, мячики и прочее — мы берем в нашей стране, и я рад, что мы поддерживаем отечественных производителей», — говорит Павел Ковшаров.

В «Zамании» подчеркивают важность работы управляющей компании. Всего в штате компании трудятся около тысячи человек, в управляющей компании — 90 сотрудников, которые занимаются развитием, управлением, строительством, маркетингом, кадрами, обучением, сервисом, эксплуатацией и так далее. Основные статьи оперативных затрат, которые распределяет управляющая компания, приходятся на аренду площадей в торговых центрах, фонд оплаты труда всех работников и так называемые фудкосты, то есть продукты питания в рамках семейного кафе.

«Построить парк и войти в бизнес не так сложно, а вот управлять им в дальнейшем — та еще задачка. Именно поэтому к нам обращались несколько парков с предложением выкупить их или взять в управление. Ведь поддерживать качество и стандарты каждый день одинаково во всех проектах не просто, — рассуждает Павел Ковшаров. В качестве примера он приводит необходимость создания собственной службы эксплуатации. Когда компания только начала свою деятельность, она столкнулась с тем, что найти внешних специалистов, которые смогли бы быстро и эффективно наладить работу лабиринтов или скалодромов, практически невозможно. Теперь в парках есть свои техники, которые приходят, подкрашивают, подбеливают, ремонтируют, проверяют игровые элементы, меняют их.

Немаловажная часть затрат управляющей компании — собственная IT-система, которая дает оперативный и удобный доступ ко всем процессам работы парков. Она включает в себя управление работой парков, СRМ-систему, интегрированную «1С», онлайн-продажи и отчетность. К примеру, только одна CRM-система стоит порядка пяти миллионов рублей. Однако, по мнению Ковшарова, не инвестировать в IT нельзя. Все это систематизирует бизнес-процессы, в результате требуется меньше персонала для выполнения рутинных операций.

Анимация — важная составляющая внутреннего контента парков 30-04.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ «ZАМАНИЯ»

Сила парков — в комплексе услуг

Зарабатывает деньги «Zамания» с трех своих базовых направлений: входные билеты, кафе и проведение праздников, например дней рождения. «Каждое направление дает нам примерно по тридцать процентов. Оставшиеся десять процентов — это дополнительные услуги, такие как фото, анимация, аквагрим, шоу, мастер-классы и так далее. Наше преимущество заключается именно в комплексе предоставления услуг, когда каждый член семьи, придя в наш парк, реализует здесь свои самые разные потребности. Например, родители хотят вкусно поесть и спокойно посидеть друг с другом, а их дети — побегать, поиграть, попрыгать», — говорит Павел Ковшаров.

Прежде всего компания растет за счет расширения предлагаемых услуг. «С нового года многие компании подняли цены, мы же оставили их прежними — к примеру, детский входной билет у нас стоит от 350 рублей за час в будни, безлимитное посещение — 550 рублей в будни и 990 рублей в выходные, хотя НДС повысился и все наши затраты выросли. Мы понимаем, что у людей зарплата больше не стала, поэтому решили сделать акцент на дополнительные сервисы. Те, кто может заплатить больше, будут их приобретать, тем самым увеличивая средний чек, а кто не может — по-прежнему заплатит только за входные билеты», — объясняет Павел Ковшаров.

Большое значение в парках «Zамании» уделяют развитию внутреннего контента, например анимации. Если люди приходят просто на игровую площадку — это одно дело, а если с детьми каждый раз играют по-разному, то многие готовы за это платить дополнительно. К примеру, в семейных парках развлечений предлагают три типа анимации, которые должны быть представлены в комплексе. Первый тип, который у всех на слуху, — это переодетый в какого-либо персонажа человек, играющий с детьми. Второй вариант более сложный, это проведение всевозможных квестов. Такие аниматоры могут вообще ни в кого не переодеваться, главное — сюжетная линия квеста, например спасти слона или найти клад. Третий тип анимации самый масштабный — это красочные шоу, с мыльными пузырями и прочим.

Другое направление, которому уделяют пристальное внимание, — семейное кафе. Философия «Zамании», которую они активно пропагандируют, заключается в следующем: приводить детей в обычный ресторан — это сверхэгоистично для родителей, потому что так они решают лишь свои потребности. «Детям в традиционных заведениях общепита некомфортно, им говорят: “Ничего не трогай, сиди ровно”. А в нашем случае взрослые могут спокойно общаться друг с другом в ресторане, в то время как их ребенок бегает по игровой зоне. Таким образом, если мы рассматриваем психологию, то наши новые парки созданы для тех родителей, которые хотят быть хорошими, но при этом не желают сильно напрягаться. С одной стороны, ребенок находится в безопасности, накормлен, напоен и счастлив, с другой — значит, и они как родители тоже молодцы, что привели его сюда», — говорит Павел Ковшаров.

Большое значение в «Zамании» уделяют меню ресторанов, делая его сбалансированным, как в классических ресторанах: «У нас есть взрослое меню и детское. Мы работаем в доступном сегменте, но меню сделано премиальное — с точки зрения качества, фото, верстки и прочего. И такой подход, когда мы за относительно небольшие деньги наших потребителей даем больше сервиса и лучше качество, — как раз то, что отличает нас от других», — говорит Ковшаров.

Экспериментируют в компании и с форматами. К примеру, недавно запустили премиальный проект Kidzrock cafe. Его площадь примерно вдвое меньше классических семейных парков, и в нем сделан акцент на ресторанную часть. «Когда мы стали развивать наши парки развлечений, то поняли, что в той же Москве есть самые разные посетители. Если одни готовы потратить на день рождения десять тысяч рублей, то другие — в разы больше. И последних тоже много, главное — предложить им такой продукт. Поэтому мы приняли решение сделать рестопарк — это уже не детская площадка с семейным кафе, а ресторан с большой игровой площадкой», — рассказывает Павел Ковшаров.

Рестораны в парках приносят треть выручки 30-05.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ «ZАМАНИЯ»

Мам-контроль на страже

Главное конкурентное преимущество «Zамании» и то, на чем она делает акцент, — клиентоориентированность и нацеленность на то, чтобы клиенты постоянно возвращались в семейные парки развлечений. Согласно подсчетам компании, каждый месяц их парки посещают 300–400 тыс. человек, из которых большая часть приходит снова. Девяносто процентов посетителей — это постоянные клиенты и те, которым рассказали о парке друзья. В среднем гости посещают парк около пяти раз в год. В целом же «Zамания» ежемесячно в каждом парке принимает около 25 тыс. гостей и по всей сети проводит порядка трех тысяч дней рождения. Здесь уверены: чем выше качество сервиса, тем лучше будет работать сарафанное радио. Конечно, используются и стандартные каналы привлечения потребителей — например, реклама на билбордах, автобусах. В компании говорят, что последний год довольно много работали с офлайн-рекламой, но сейчас прекратят это делать и больше сосредоточатся на работе с социальными сетями, которую считают более эффективной.

С оставляющими в сетях критические замечания клиентами в «Zамании» взаимодействуют, создав так называемую систему мам-контроля. «Мы говорим тем, кто оставляет нам отзывы: “Если вам что-то не нравится? то, очевидно, вы хотите помочь нам исправиться, вы же не будете просто так плохо писать. Давайте вы нам поможете, вступите в наш клуб мам-контроля. Это что-то типа тайного покупателя, хотя никакой тайный покупатель так круто не проверит нас, как требовательные молодые мамы, которые хотят, чтобы их дети были в комфорте, безопасности и счастливые», — рассказывает Павел Ковшаров.

Обратной связи в компании уделяют очень большое внимание. «Мы реагируем абсолютно на все сообщения. У нас есть рейтинг парков, который складывается из обращений в социальных сетях, на сайте, в книгах жалоб и предложений и так далее. На днях мне лично в инстаграм написала девушка, которая ходила в наш парк и увидела розетку незакрытую. Я отправил фотографию управляющему. Тот быстро нашел заглушку и прислал фото. Через полчаса я ответил ей, переслав ответное фото. И она очень удивилась, что ей ответил генеральный директор и вопрос решили так быстро. Конечно, я мог бы этого не делать, но таким образом и формируется лояльность потребителей. И в этом едином ключе должна работать вся наша команда», — говорит г-н Ковшаров.

 30-06.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ «ZАМАНИЯ»

Чему учить иностранцев

Хотя «Zамания» еще молодая компания, Павел Ковшаров сегодня задумывается об изменении стратегии развития: «Изначально рынок, который мы рассматривали, был порядка ста проектов по всей России, из которых мы хотели занимать половину. Общее количество наших будущих проектов не уменьшится, но теперь мы будем сосредотачиваться не столько на скорости запуска новых парков, сколько на внутренних процессах, например на развитии IT-части и системы лояльности, что связано с предоставлением более качественного продукта».

Свое дальнейшее развитие компания видит в кооперации с другими игроками рынка. «Уже сейчас в рамках конкретных локаций парков периодически выступают дети из танцевальных коллективов, спортивных школ, разных секций. Мы им интересны в качестве расширения их внутреннего контента — анимации, а мы им тоже даем трафик. Не исключено что дети, которые посмотрят их выступления, потом будут заниматься в их группах. Интересно нам и сотрудничество с фитнес-центрами или кинотеатрами, которые находятся в непосредственной близости в торговых центрах. Пока взрослые занимаются спортом или смотрят фильмы, их дети находятся под присмотром на игровой площадке. И это выгодно всем», — говорит Павел Ковшаров.

«Zамания» растет, а потому необходимо больше новых направлений деятельности, и для этого тоже требуются партнеры, в том числе из другого бизнеса. «Раньше у нас был свой кондитерский цех, а сейчас нам его не хватает. Только одних тортов мы реализуем по пять-шесть тонн в месяц. По этой причине мы приняли решение построить полноценную фабрику-кухню. Самим нам не хватит на все времени и ресурсов, поэтому новую фабрику будем строить в партнерстве с другим предпринимателем с большим опытом в этой сфере. Цель — поддерживать единые стандарты в сети. Как в “Макдональдсе”: если покупаешь в “Zамании”, то знаешь, что все продукты имеют определенный вкус, наши пирожки или фрикадельки во всех парках должны быть одинаковые, не соленее, не слаще, одного размера», — говорит г-н Ковшаров.

Он уверен, что необходима кооперация даже с конкурентами: «Еще два года назад у меня и мысли не было, что можно о чем-то разговаривать с конкурентами. Для меня все были просто враги. Сейчас я понимаю, что это вообще неправильный подход, так как партнерство гораздо выгоднее». Следующий шаг для «Zамании», запланированный уже на текущий год, — консолидация с имеющимися игроками рынка. Прежде всего речь идет не о покупке других компаний, а об объединении активов: управляющие компании дорогие, а инвестировать во внутренние процессы необходимо. Если же договориться об объединении управляющих компаний, когда будет одна IT-система, бухгалтерия, то это позволит убрать часть избыточных расходов и приведет к повышению эффективности в целом на рынке.

 30-07.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ «ZАМАНИЯ»

«Zамании» интересно развивать свои проекты и по системе франчайзинга. Из имеющихся на сегодня 17 парков в собственности сети находятся 15, а два парка развиваются по франшизе. Компания заинтересована и в том, чтобы развивать партнерские отношения, в частности с новыми игроками. Допустим, желающие запустить бизнес могут выступать инвесторами парков, а сама «Zамания» будет заниматься их управлением. В перспективе компания хотела бы открывать новые площадки в северных городах — Тюмень, Салехарде и т. д. «Даже если населенные пункты небольшие, но находятся на территориях, где большую часть времени плохая погода — зима, снег, то их жители с удовольствием пойдут в новые парки», — считает Павел Ковшаров.

Более того, амбиции компании выходят и за пределы России. «Это прежде всего связано с общей экономической ситуацией в нашей стране: кризис не заканчивается, платежеспособный спрос снижается. Кроме того, рынок таких форматов конечен. И у нас остается немного вариантов для развития. Вариант первый — развивать новые форматы, например семейные кафе, небольшие парки; мы в этом себя уже попробовали. Можно запускать проекты совершенно других развлечений — допустим, музеи науки, которых почему-то у нас нет в России. Второе направление — заниматься, например, продажей игрушек в интернете, потому что у нас есть собственная база клиентов. Мы создали лояльную аудиторию, почему бы им что-то другое не предложить? Но мы для себя решили, что пойдем по третьему пути — будем масштабировать свой проект семейных парков в помещениях на рынки других стран».

На данном этапе «Zамания» рассматривает для масштабирования своих проектов рынок США. Планируется, что инвестиции в создание одного парка развлечений будут примерно втрое выше, чем в России, — порядка трех миллионов долларов, но и финансовая отдача от проектов может быть соответствующая. Сам формат будет несколько иным, чем в нашей стране, — в частности, предпочтения в еде у американцев другие. Кроме того, определенные надежды в компании связывают и с направлением пати-румов. Если в России принято отмечать лишь дни рождения детей и приглашать на них всего несколько человек, то в США существует традиция отмечать самые разные праздники, в том числе национальных, куда приглашается много гостей.

Павел Ковшаров уверен, что на рынках других стран его компания будет себя чувствовать хорошо, потому что таких форматов там пока нет. «Там есть батутные центры, которые переходят в так называемые adventure-парк. Это примерно то, что делаем мы, но большего размера. Пока что там есть лишь один крупный игрок — Urban Air, но он фокусируется на возрасте десять плюс. У нас же другая целевая аудитория, для детей помладше. Кроме того, нашими проектами интересуются европейцы, им они очень нравятся. К нам приезжают учиться из Германии, Норвегии, Польши и других стран — нам есть чем удивить мир».

СПРАВКА О КОМПАНИИ:

«Zamania» — сеть семейных парков развлечений, основана в 2015 году в Москве. В настоящее время состоит из 17 собственных парков в России, из которых 14 — в Москве, остальные — в Воронеже, Кургане, Ярославле. Новые региональные проекты будут развиваться только по франшизе.

Собственники проекта — Павел Ковшаров (60% акций), его партнер Александр Марков (10%) и собственники инвестиционного фонда «Основа» Егор Храмов и Александр Ручьев (у них 30% акций). Общие инвестиции с момента основания компании составили порядка 1,5 млрд рублей. Окупаемость проектов — три-четыре года, рентабельность — 30%. Ежемесячно каждый парк принимает в среднем 25 тыс. посетителей. Оборот компании в 2019 году планируется в размере 1,8 млрд рублей. Планы на 2020 год — запуск сети семейных парков в США, в европейских странах. Число сотрудников — 1000 человек.

ссылка на статью: https://expert.ru/expert/2019/30/chem-udivit-detej-i-mir/